独家：潮宏基珠宝两场直播GMV超1.4亿

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开工之际，见实集中拜访了部分私域标杆品牌，除复盘过去一年的私域打法，还重点聊了聊2022的新方向，潮宏基就是其中的标杆品牌之一。

潮宏基珠宝私域用户960万+，去年做过的两场私域直播，GMV分别为6000万+和近8000万，这么猛的直播带货数据在珠宝行业并不多见，腾讯智慧零售也将其称为珠宝行业的标杆案例。

就在不久前，潮宏基CMO林佩璇还曾在去年12月的见实年度私域大会上做过一次分享，会后很多用户都想要潮宏基的PPT，并希望其分享更多干货。今年，见实正好再次约到林佩璇，并跟她畅聊了1个多小时。她提到潮宏基的私域直播做起来后，很多品牌都来会问究竟怎样才能够做好一场直播。

单从直播来看，无非是选对品、做好流量组织和直播间的活跃度设计，但直播背后的企业文化、组织架构、执行力、从总部到终端的管控能力绝不是一蹴而成的，这些都决定了品牌的私域能否做扎实。而只有私域足够扎实的牌子，才有机会在直播上做大爆发。每个品牌都应该选择在合适的节点快速爆发，如果非要照着别家的葫芦来画瓢，有时候可能反而适得其反。

此外，她还进一步回答了私域直播的三大策略、私域直播与公域直播的三个不同点、选择高管团队做直播的原因和背景、私域对潮宏基的组织框架产生的影响，以及2022年的目标和新规划。现在让我们借助文字实录回到深聊现场，看看潮宏基为何有机会在私域直播实现快速爆发式增长。如下，Enjoy：

潮宏基CMO 林佩璇

去年，潮宏基做过两场私域直播：第一场，3月25日，作为行业第一个没请明星主播、将新品发布会做成私域带货直播，2小时GMV超6000万、近1000万互动量、120万场观;第二场，6月17日，代言人首次私域粉丝专场直播，3小时GMV近8000万、互动量近600万、120W场观。

这个数据不仅是在珠宝行业，在去年全品类、全行业来看都很猛。事实上，珠宝品类的决策链路并不短，只有私域运营做的比较扎实才有机会做到。

不是每场直播都追求高GMV

通常，我们判断一场直播做得好不好，会看三个关键数据：一是GMV;二是用户参观的UV(人数)、PV(人次);三是卡券卖出的数量及后期转化率。但并不是每场直播都追求很高的GMV，比如有些直播就是要卖高级珠宝，单场直播的GMV设定并不高，但需要后续在们店里卖得更多，因为这种高级珠宝更看重用户的现场体验感。

围绕这个三个关键数据，我们在过往的几场直播中探索出了三个有效策略：

一、流量获取策略：

一方面通过门店导购各自邀约私域老用户，去年一整年通过导购进入直播间的用户实际占比达80%以上;其次是配合直播进行公域广告投放来增加新用户，并不断摸索出适合潮宏基直播的投放模型与路径。去年直播投放广告CTR(转化率)最高达到4.5%左右，即时ROI 最高1:3.5;90天最高ROI 1:14。

二、选品组合策略：

好产品是一切营销的前提，每一档直播我们都会结合不同的节日主题、当月销售任务、用户需求，去配置不同的选品组合。

有效的选品组合可归纳为有三个类型：一是有品牌印记的产品，因为每场直播不仅是销售场景，更是一次跟用户做深度沟通的场景，所以会让用户知道每件产品背后的设计、工艺和寓意，哪怕最后对销售额贡献并不大。只有让用户其更好地理解品牌，进而认可品牌，才能让其觉得买到的产品物超所值;二是根据直播时间节点挑选在当下时间节点试销性非常强的货品，这是GMV和利润的主要来源;三是挑选的有限数量的流量款投公域广告，或让线下几千个导购以此为亮点邀约顾客看直播，这种产品主打高性价比，不以盈利为目的。

三、氛围激活策略：

直播氛围的好坏是带给用户最为直观的感受，同时也是撬动消费者情感点和品牌增长的杠杆所在。分享一个有意思的情形，有一次直播卖的是清货款式，结果不仅直接售罄，还把在用户的呼唤下最终开始卖预售链接，活生生把一个即将要淘汰的款卖成了大爆款。因为清货款式在价格上主动给用户让利，再加上主播介绍产品时的状态，以及互动评论过程中情绪互相感染后，以至于预售链接上架后大家还在继续抢购

图片来源：潮宏基珠宝

私域直播与公域直播完全不一样

其实，我们也在同步做公域直播，无论是客单价还是退货率，会发现私域直播跟公域直播有着非常不一样的特点。

第一，从客单价来看，私域更有机会卖高价值的东西。私域直播的平均客单跟线下客单基本一致，都在4500元左右。

比如，去年325新品发布会卖出的最高单品是价值过百万的花丝头纱。此外，私域直播不仅销售产品，还卖卡券，引导用户进店消费，进而带动全国上千名导购一起卖货增加几千万销量。因此，我们不只是关注直播GMV，还关注直播后半个月带动的销量。

第二，退货率与公域直播相比差距非常大，私域直播的退货率仅为2%。

第三，关键用户差别大。

从用户画像来看，潮宏基的用户多为85后已婚女士，关注时尚、健康、运动健身和知识类讯息，喜欢旅行、热爱美食，但也注重身材管理，追求由内而外的美丽。她们要么有自己的事业，要么是职场女性，工作生活中取得小成绩时会买首饰犒赏自己，作为日常时尚配搭使用。很多私域用户都是长期日常维护的老粉丝，他们下单是基于自己对品牌的信任、对产品工艺的认可，以及一定的文化归属感。

比如，后期总结为什么能在直播上卖出价值过百万的高定制头纱珠宝?其实并不是顾客单纯被主播打通了，而是首先这位顾客是我们沟通调研后特别邀请过来的老客，其次是用户的女儿要结婚了，有一定的购买动机;最后是因为这种高价定制类珠宝珠宝并不会出现在每一家线下门店，但借助直播正好可以介绍这款产品背后的创作灵感来源、工艺、文化艺术价值、收藏价值，进而让用户决定将其作为家族传承的礼物送给女儿。

图片来源：潮宏基珠宝

私域直播是流量集中化管理后的爆发式产出

潮宏基为什么有机会在私域直播上爆发?最重要的原因并不只是直播间多好、组织的多好、流量多漂亮，这得回归到整个私域的运营底层基础上，即多年在私域沉淀方向一个集中体现。就像海面上的冰山一角，重点在于冰山下的坚实基础，而我们坚定的基础就是私域数字化。

从2015年开始，潮宏基就开始搭建数字化工程，包括开始打通前台、中台、后台的应用架构，以及打通商品数据跟整个供应链的管理数据。整体偏后端，如将所有用户信息在CDP平台上集中化管理、分层、清洗等。而日常私域直播，让导购召集用户进直播间并不是最难的，难的是前端、后台，包括库存、全域信息的共享，以及如何完成人和货的数字化，客户需求和货的数字化。

以前传统零售的底层逻辑是人货场，销售好或不好也很难找到具体原因。2019年，完成整个前端货品和客户信息的数字化后，我们开始用数字化思维管理门店，即用流量公式从上到下要求大区总经理、区域总经理、店长、店员每天要完成多少销售额、销售额有多少流量构成、以及相应的转化率、客单价、复购等关键数据，再将销售目标分解到产品品类、新老会员等维度上。检查门店生意不好的原因，可以具体看是流量还是转化、客单价、复购等出了问题，从而更加有针对性地解决。

图片来源：潮宏基珠宝

私域数字化颠覆过往管理模式

数字化语境的建立，还直接颠覆了我们以往的管理模式，首先要求总部要思考的很清楚，其次要将这套语境用很简单的工具传递给店员，大概花了两年时间，疫情则加快了我们整个脚步。

19年底到20年初的疫情，对潮宏基来说“机大于危”。因为每年的春节、情人节都是珠宝行业的重要销售节点，基本占据全年的销售额1/4。但由于疫情原因，全国1000家门店被迫按下了暂停键，为应对这两大销售节点提前备了很多货导致资金很紧张，但又没办法营业。

我记得那年大年初三，公司五大高管开了第一次线上会议，初四就带领着各自的骨干组建成一个临时作战部队，开始部署全国1000家门店的小程序云店。也正是因为15年以来一直在做的前中后台应用为底层基础打好了桩，才使得我们在两到三周内就完成了全国1000家门店的小程序上线，且是一店一云店，小程序云店上的货品、库存跟实体店做到了一一对应。

现在看来，数字化运营能够走得比较顺，很重要的一点还在于组织机构发生了变化。那场大年初三成立的数字化转型小组，将品牌、用户、销售、供应链、产品的几个老大集合在一起，变成了一个微型组织，打破了很多部门墙，整体决策更扁平化、更快速，这种组织架构至今还在持续运行。

而且，潮宏基的私域直播都不是从外部邀请专业主播，而是高管团队轮流做直播。之所以这么设计主要有四个原因：

一是高管对自己的品牌、产品、用户是最熟悉;二是经过这两年的探索试错后，我们的直播实际更很像是品牌方跟用户方的一次家常聊天。所以高管团队虽然没有主播的专业技能，但更懂用户想要什么，也更加贴近用户需求;三是高管做主播能让导购更有熟悉感，他们在邀约用户时候也可以想出更多直接推荐的理由;四是企业很难找到一个能与企业长期绑定、随时随地能为平台发生的主播，倒不如从内部挑人，高管以官方身份出现也更容易获取用户信任。

图片来源：潮宏基珠宝

导购是连接960万私域用户的关键节点

潮宏基的整个私域用户在960万左右，导购则是连接这些用户的关键节点。目前我们有线下门店1000家，门店导购8000名，但他们的文化、认知参差不齐，所以我们做了几个事情：

一是先树立标杆。所有导购无论接不接受私域，底层诉求一定是希望能卖好货，获得更高的销售额才能拿更高的提成，这是人性。所以我们就根据这一点去做策划、立标杆、做宣讲。做第一期数字化转型时选了四家门店，每个高管团队都会扎在这些门店待一个星期，去观察门店客流，并跟店员和店长做深度交流。这四个店长后期成为了第一批门店导师，再由他们手把手带其他门店。

二是配套企业文化的宣导，让大家最终认可这种方式，自然而然形成一个惯性。原计划用户半年时间在1000个门店中逐渐推进，但疫情来了必须要快速做好数字化转型、开云店，否则连销售的机会都不会有，最后整个推进时间直接缩短为半个月。

三是成立内部学习平台，改变培训方式。以前用发邮件的方式培训，分发效率很高但培训效果很差，大家基本不看，或者总部派人到区域做培训，但次数非常有限。后期建立的学习平台，每周都会有固定时间段做直播培训，每个月还会邀约业绩好的店长上直播间分享优秀经验。其中一个最极端的案例是，原先一个在三线城市街边的门店本来已经濒临倒闭，最后用了培训的运营策略后销售直接翻了3倍。

事实上，在给导购做培训时，最难的点还是在意识层面。因为导购只是一个很普通的销售员工，此前的所有关注点都在货品上，突然让其从货品思维转变为流量思维的难度很大。所以我们会告诉他，首先货品再好没有人来没有用，其实货品再好不匹配客户也没用。现在管理好门店就需要拆解门店用户的标签，才能诊断门店的具体状态、客群，从而回归货品匹配。这样也能让整个公司的大库存的运转效率更高。比如，客流大的门店，更应该关注新品;流量不是特别大，复购做得好的门店，其关注点应该在老客户上。